PRÀCTICA 3
Motivació
Dídac Rosés Palacios
Montse Gangolells Barrufet
Marti Arasanz Gauchia
[22 de novembre del 2010]
Practica 3
Aquesta pràctica tindrà una orientació doble. Per una banda, resolució d’una proposta vinculada al constructe treballat a classe sobre MOTIVACIÓ i, per una altra, aportació de literatura sobre aquest concepte. En concret:
1- Suposem que ets el responsable d’un Departament Tècnic d’una gran empresa. Podem agafar un model determinat, com ara: Sony, Mitsubishi, HP, Fagor, Roca, S&P ... i, inclús, podeu agafar l’empresa on treballeu i us “poseu el barret” de responsable del departament on treballeu o d’un altre ... és a dir, com és característic d’aquestes pràctiques, “siguem pràctics” i dissenyem quelcom que ens podria ser útil algun dia.
Es tracta de dissenyar, en base a un cas real o imaginari, una solució davant d’una situació de falta de motivació per part d’una persona (pots ser tú mateix). En aquest disseny, has de definir:
* El problema, de manera global.
* La perspectiva (conductual, humanista o cognitiva) sobre motivació que creus més adequada per aquesta persona.
* La solució proposada vinculant-la a una (o més) teories sobre motivació, dels autors estudiats (Maslow, Herzberg,etc.).
2- Afegeix literatura sobre temes de motivació, ja sigui:
* Documents
* Vídeos
* Presentacions (estil PowerPoint)
Índex
1. Introducció.
2. Dades de la persona.
3. Antecedents.
4. Desenvolupament.
5. Visió segons la teoria de Herzberg.
6. Visió segons la teoria de Maslow.
7. Visió de la teoria Mc Clelland.
8. Conclusions.
9. Bilbiografia.
1. Introducció.
La situació que es vol explicar consisteix en el problema d’una persona real que treballa en un departament i que degut a les circumstancies i els antecedents viscuts al lloc de treball, han creat una desmotivació important cap a la feina i cap a l’empresa.
L’objectiu d’aquest estudi és veure les causes que han provocat aquesta desmotivació i com es pot reconduir de forma que aquesta persona es torni ha integrar dins el grup de treball amb il·lusió i a identificar-se d’una manera positiva amb el lloc de treball.
2. Dades de la persona.
La persona estudiada és funcionaria i treballa a l’administració local.
Feina assignada : la seva missió al departament es contestar a través d’un programa informàtic les queixes dels usuaris d’un servei públic. A més com a tasca complementària, a través d’una base de dades dissenyada per ella mateixa fa el seguiment del servei de cap de setmana i també el control i seguiment d’un servei de recollida porta a porta als comerços.
Aptituds : aquesta persona té unes aptituds personals per exercir la feina que fa de manera sobrada. És perfectament autònoma, molt responsable, no és una persona que es faci notar. Sol passar força desapercebuda però no és una persona tímida i socialment no te cap problema. En general té una molt bona relació amb la resta de companys i conviu molt unida a un altra company del departament amb el qual van a esmorzar, a dinar junts i estan ubicats junts.
Estudis : disposa d’estudis de bàsics d’administració i cursos d’informàtica.
3. Antecedents
Per saber l’origen del problema de desmotivació actual que plantegem hem hagut de saber els orígens de la seva causa. Segons les converses mantingudes amb la funcionària sabem que ja fa molt temps que demana una millora del sou actualment força baix i que totes les vegades que ha intentat demanar una millora només ha rebut bones paraules. A més està força enfadada pel fet que un company amb el qual havia treballat va ser promocionat i ella no. Segons ens comenta de forma injusta i amb males praxis d’aquest company cap a ella.
4. Desenvolupament
Per entendre el problema pensem que l’entorn de treball és el d’un departament bàsicament estructurat de forma jeràrquica, però en general l’ambient és bo. Hi ha força companyonia i respecte entre els companys. L’empresa a que pertany és una administració local i per tant hi ha el sistema clàssic d’aquest tipus d’organitzacions. Jerarquització de l’estructura, poques possibilitats de promocionar si no és a través d’unes oposicions, per tant cal titulació. Hi ha pocs canvis a les feines i estan molt supeditats a criteris moltes vegades subjectius. Dit d’una altra manera no hi ha un sistema clar de promoció del personal.
Per situar una mica el tema de la motivació, s’ha fet una enquesta per saber quins ítems són els més valorats. Això ens donarà unes dades aproximades que ens serviran pel posterior desenvolupament de la pràctica.
L’enquesta consta de 7 ítems que cal ordenar de major a menor en funció de la importància que si dona a cada un d’ells.
Els resultats han estat :
Persona | Bon sou | Treballar amb bones persones | El tipus de feina | Horari | Seguretat del lloc de treball | Reconeixement de la vostra vàlua. | Proximitat al lloc de treball. |
1 | 7 | 4 | 5 | 1 | 6 | 3 | 2 |
2 | 6 | 5 | 7 | 2 | 4 | 3 | 1 |
3 | 4 | 7 | 3 | 2 | 5 | 6 | 1 |
4 | 6 | 5 | 4 | 3 | 7 | 2 | 1 |
5 | 6 | 7 | 3 | 2 | 4 | 5 | 1 |
6 | 6 | 7 | 3 | 1 | 5 | 4 | 2 |
7(*) | 3 | 5 | 1 | 7 | 6 | 4 | 2 |
8 | 3 | 4 | 6 | 1 | 5 | 7 | 2 |
9 | 6 | 7 | 5 | 4 | 2 | 3 | 1 |
10 | 7 | 2 | 3 | 1 | 5 | 6 | 4 |
11 | 6 | 5 | 7 | 3 | 2 | 4 | 1 |
Nota : S’ha de puntuar de l’1 al 7 per ordre d’importància.
(*) Persona del cas d’estudi
Promig del global dels ítems
Dades de la persona estudiada en el cas
Diferencies respecte la resta del grup enquestat
En aquest cas ens interessa molt saber el seu estat d’ànim per saber exactament en quin punt es troba el problema. Veien els resultat de l’enquesta anterior podem apreciar que respecte la mitja global dels enquestats la funcionària no dona valor al sou, tampoc al tipus de feina i en canvi valora molt l’horari. Això ens fa pensar que ja el seu estat de motivació és baix perquè ha descartat millorar a la feina i també millorar el sou.
5. Visió segons la teoria de Herzberg
Si fem esment a la teoria de Frederick Herzberg diríem que la insatisfacció vindrà deguda pricipalment als factors d’higiene que en el cas de la nostra enquesta hem escollit el sou, la seguretat a la feina i treballar amb bons companys. Dels 3 ítems enquestats podem dir que dos són de molt bona qualitat: la seguretat perquè és una feina fixa i la relació amb els companys que és bona com ja he comentat. Per tant potser el sou podria millorar, però tampoc molt perquè no ho ha escollit com un valor d’importància (un 3 segons l’enquesta) i per tant podem concloure que els factors d’higiene que provoquen insatisfacció a curt termini no estan malament.
Això ens fa pensar que potser haurem d’estudiar els factors de motivació que són els generadors de satisfacció a llarg termini. Per una banda el reconeixement a la feina l’ha valorat força positiu i per tant és un aspecte que pot millorar. Per altra banda la independència laboral es pot assegurar que està força arrelada en la seva persona perquè es completament autònoma en la seva feina i necessita poca ajuda. En quan a la responsabilitat potser hauria de millorar força ja que el tipus de feina que fa no permet assumir més responsabilitats.
Veien els resultats de l’enquesta i coneixent el perfil de la persona estudiada, creiem que es podria millorar la satisfacció d’aquesta persona atacant els factors de motivació, principalment la promoció. Aquest ens permet reconèixer el treball fet per aquesta persona que ha estat realment bo, permet incrementar el grau de responsabilitat i a la vegada permet millorar un factor d’higiene com és el sou que ens donarà un increment de la satisfacció a curt termini.
Conjuntant aquests 3 aspectes poden millorar força la relació laboral d’aquesta persona.
Les solucions concretes que es podrien aplicar serien :
· Pel que fa al programa de queixes, fer-la participar activament a les reunions periòdiques que es fan al sector. Caldria que fos la responsable directe d’aquest tema.
· Millorar la categoria de 16 a 18. Aquest increment de sou ens permet reforçar la satisfacció a curt termini.
· En quan al servei, la faríem responsable del seguiment dels serveis extraordinaris que es fan quan hi ha festes al cap de setmana. Caldria que intervingués més activament a la preparació d’aquests serveis i a l’avaluació dels resultats.
· Com que té força facilitat amb els ordinadors i és una persona força intel·ligent, es podria deslliurar del programa de queixes i dedicar-se a un àmbit nou relacionat amb la gestió del coneixement. Llavors caldria alguna persona nova que agafes el tema de les queixes.
6. Visió segons la teoria de Maslow
El que realitzarem ara és analitzar el problema des de la perspectiva de la teoria de Maslow, per trobar alguna solució que ens permeti motiva la nostra treballadora, i aconseguir treure el més positiu de la persona per tal de millorar el funcionament de l’administració local per a la qual treballa.
Com diu Maslow:
“les necessitats humanes estan organitzades en 5 nivells segons una jerarquia d’importància i d’influència”.
En primer lloc cal saber en quin nivell es troba dins la piràmide de Maslow:
En el cas que s’ha plantejat, la nostra protagonista es troba clarament al nivell 3, Necessitats Socials, el que ens diu Maslow, és que perquè una persona estigui motivada cal que les necessitats de cada nivell inferior estiguin totalment satisfetes. Per tant per tenir la persona motivada cal satisfer les necessitats que encara li faltin al nivell que es troba, o algun superior.
Quan una persona satisfà totes les necessitats d’un nivell, tendeix a estar motivada per satisfer les necessitats de nivells superiors.
Tornat al nostre cas, la nostra treballadora està clarament al nivell 3, de fet diria que s’hi troba encaixada, ja que per la poca flexibilitat del departament en el que treballa veu gairebé impossible el aconseguir satisfer alguna necessitat superior.
Com ja s’ha comentant la desmotivació, que plantegem ve donada per la no pujada de sou, a més, el fet de promocionar un company que no s’ho mereixia (fet bastant habitual avui dia). Queda per tant clar que seria complicat el satisfer nivells superiors al 3, nivells de ego.
Com ha responsables del departament i després d’analitzar la posició de la nostra companya, intentaríem les següents accions :
· Donar un incentiu econòmic que podria ser: com que ens trobem dins d’una organització bastant inflexible i a més estem en crisis, potser intentaria donar algun incentiu del tipus dieta (“Tiquet Gourmet”), vehicle empresa, etc... Per a justificar aquest incentiu el que es faria és crear la figura de coordinadora. Amb les bones actituds que té la treballadora podríem aprofitar per millorar la gestió de la base de dades i intentar millorar les recollides que controla la nostra protagonista.
· Un altre tema que pensem que podria incentivar molt la nostra treballadora i per tal de donar uns millors coneixements seria el d’oferir-li alguns cursos de formació que segur que en una administració local es poden aconseguir. Això ens permetria convertir-la en coordinadora de dades que sabedors de les bones actituds que presenta tindríem bons resultats malgrat que actualment només disposa d’estudis bàsics.
· Al donar noves tasques a la protagonista d’aquest cas també podríem ubicar el seu lloc de treball, més a prop del líder per tal de reportar a ella les noves tasques de gestió i així donem un petit aire promocional sobre la resta de companys del departament en que es troba.
· Finalment com a responsables d’aquesta treballadora, i després d’oferir-li els canvis avanç citats, li faríem saber quins són els seus punts forts i intentaríem incitar-la a realitzar paral·lelament a la feina alguns estudis de grau mitja, que òbviament des d’aquesta companyia no es pot donar la possibilitat, així com passa a altres empreses particulars, per tal de que algun dia opti amb més facilitat a les oposicions i promocions dins l’empresa.
Altres accions a fer relacionades amb la millora de l’ego podrien ser :
· Reconeixement. Actualment tot i haver creat algunes bases de dades ella mateixa al tenir un sou baix ja no es valora prou i pensem que es troba apàtica, només pensa en l’horari.
· Confiança. Podríem aconseguir que la nostra companya tornes a tenir plena confiança en ella mateixa, al veure que es confia en ella per part del seu líder, tot i que no li pot oferir una promoció com a tal, li encomana unes noves tasques de coordinació de dades i serveis.
· Èxit. No hi ha dubte que al seu mateix nivell jeràrquic aconseguiríem augmentar-la per sobre de la resta de companys, donant-li l’empenta necessària per tornar a tenir la nostre membre del equip de forma positiva, i no com ja s’ha dit actualment que no valora la feina que fa dins del departament.
7. Visió de la teoria Mc Clelland
Com sabem la teoria de Mc Clelland parla que tots els individus tenim 3 tipus de necessitats: èxit, poder i afiliació.
En el cas de la nostra companya queda clar que cobra poc, només pensa en l’horari i no li importa la feina que realitza. Tenim una persona totalment desmoralitzada.
Dit això pensem que clarament les necessitats tant de poder com d’afiliació estan ben cobertes, és a dir la nostra companya pel seu perfil el que necessita es satisfer les necessitats d’èxit, esforç per sobresortir, obtenir èxit sobre els altres, lluita per l’èxit, etc...
Si fóssim els líders d’aquest companya de feina, potser intentaríem crear un cercles de qualitat interns dins del departament (per tal d’analitzar la nostra pròpia millora continua com a departament), la nostra protagonista podria ser la responsable mediadora dels mateixos, ja que és una persona capaç i té bona relació amb la resta de companys. També podem fer :
· Implicar-la en nous reptes i projectes.
· Donar noves responsabilitats per demostrar la nostra confiança.
· Tenir en compte les opinions de la nostra companya.
· Implicar tothom del departament amb una funció i un objectiu comú.
8. Conclusions globals de la practica
L’estudi del cas de la treballadora parteix de la base d’identificar primer el problema a partir dels resultats d’una enquesta. A partir de la teoria disponible es descriu el problema de forma teòrica i finalment s’ha tret les conclusions on descrivim les actuacions a fer.
Aquest procés ens ha permès veure que la persona actualment està amb una fase de motivació molt baixa, treballant dins una estructura molt jeràrquica, immobilista i rígida i amb poc marge d’actuació per part dels responsables immediats. Malgrat aquests impediments de l’entorn em proposat algunes solucions senzilles.
En general les solucions proposades anirien en la línea de una petita millora del sou, un variació de tasques, una millora amb la formació i la possibilitat que estudi una carrer de de grau mig importantíssim per la promoció dins l’administració.
Això pot ser un revulsiu per resoldre el problema puntual del cas que estem estudiant. Ara hi hauria una segona fase que seria la millora global de l’organització del departament. En aquest cas també seria un factor de millora de la motivació per la treballadora. Entre altres tasques a fer tindríem la de fixar objectius globals pel departament, millora de la formació individual de cada treballador, definició clara de les tasques individuals i millora de la comunicació.
I ja per acabar adjuntem una taula resum que ens sembla que pot ser una bona eina de referència quan es vulgui treballar la motivació del personal.
Factores que favorecen la motivación | Factores que dificultan la motivación |
Clara comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar. - Proporcionar recompensas y alabanzas. - Facilitar tareas que incrementan el desafío, la responsabilidad y la libertad. - Animar y favorecer la creatividad. - Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas. - Ayudar al desarrollo de habilidades personales. - Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organización. - Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo. - Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente. | -Fuerte crítica hacia el trabajo. - Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. - Supervisión de las tareas no adecuada. - No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. - Adoptar decisiones unilaterales. - No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. - Ocultar la verdad. - No dar elogios por el trabajo bien realizado. - Asignar trabajos aburridos o tediosos. - Falta explicita de reconocimientos. - Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles. - Sentimiento de no formar parte del equipo. |
9. Bibliografia
· Teoria adicional de Walter Arana Mayorca. (http://www.wikilearning.com/articulo/motivacion_en_la_gestion_empresaria-el_manejo_de_la_motivacion/16129-1)
· Vídeos sobre motivació
http://www.ideal.es/granada/multimedia/videos/futbol/gladiator-motivacion-guardiola-para-836260.html
