PRÀCTICA 4
HEURÍSTICA
Dídac Rosés Palacios
Montse Gangolells
Marti Arasanz Gauchia
Desembre 2010
Tema
Les avantatges i desavantatges de la subrogació de treballadors en les concessions de les grans empreses.
1. Introducció
Aquest estudi pretén posar de relleu una problemàtica que actualment es troben immersos algunes empreses referent al rendiment del personal. El cas ens porta a l’empresa Fecsa-Endesa que periòdicament treu a concurs diferents zones de Barcelona pel manteniment de les instal·lacions de baixa i mitja tensió i les empreses subcontractades opten per guanyar els concursos.
El problema principal es que degut als successius canvis d’empresa a les diferents zones a posat de manifest la necessitat de subrogar el personal, es a dir, que en cas de canvi d’empresa el personal de la zona en qüestió passa a nòmina de la nova empresa sense canviar-ne les condicions.
Aquest fet aparentment molt avantatjós pel treballador, a posat de relleu un problema relacionada directament amb el rendiment i l’actitud del treballador. Les causes no sabem exactament quines poden ser però estem notant els efectes. Veiem treballadors molt desmotivats, amb poca formació, amb un excés de seguretat sobre la feina. En general detectem que :
è Els treballadors tenen un ritme de treball molt lent que es tradueix en una productivitat baixa.
è Els treballadors no tenen cap compromís per l’empresa.
è Molts treballadors, “res aviats”, porten molts anys prestant els seus serveis per la companyia energètica.
è Baixa qualitat a les tasques realitzades.
A més el sector evoluciona cada vegada més cap a un ajustament dels preus a la baixa en un mercat cada vegada menys rentable.
Es segur que caldrà primer de tot estudiar les causes que han portat al deteriorament del servei.
2. Desenvolupament
Pensem que l’aplicació de tècniques heurístiques ens pot donar una eina molt potent per resoldre la problemàtica.
Primera tècnica : Si no aconsegueixes entendre un problema dibuixa’n un esquema. El problema real es abstracte i per aquest motiu una bona manera de clarificar les idees abans de començar es tracta de realitzar un petit esquema.
Esquema
El que s’ha fet es introduir una realimentació que intenta aprofitar aquells factors que són positius o que podem dir que han ajudat a la consecució dels objectius.
El que podem deduir de l’esquema és que la direcció de l’empresa no havia creat aquesta realimentació de factors positius. Diguem que l’empresa no perdia el temps estudiant els resultats positius per poder aprofitar les possibles sinergies positives, sinó que nomes estudiava aquells treballs negatius. Per tant podem concloure que la direcció de l’empresa era fluixa a l’hora de controlar els factors positius per a poder reutilitzar-los en nous treballs.
Segona tècnica : si no trobes la solució raona inversament. Crea una solució i retorna cap enrere fins al problema.
El que farem ara per trobar eines que ens ajudin a arribar a la resolució del nostre problema és raonar a l’inversa. Crearem una solució virtual per tal de poder tirar endarrere i trobar possibles solucions.
Qui no ha realitzat alguna vegada aquesta tècnica per aprendre a resoldre algun problema matemàtic a partir del coneixement del qual ja en sabíem la solució?.
El que fem a continuació es crear una solució ficticia que es basa en els següents punts :
- Suposo una empresa on la plantilla esta formada per treballadors experimentats i treballadors més joves en formació.
- Llavors els més veterans dediquen part del temps a formar personal més jove que els ensenyen com es fa el manteniment.
- Vist aquest entorn, arribem a la conclusió que la direcció el que ha de fer es fixar un tants per cent de subrogació que serveixi de mesura de pressió al treballadors per tal de millorar el seu rendiment
- Es fixa que a la pròxima licitació que només es pugui subrogar el 80% del personal i queda el 20% exclòs de la subrogació.
A aquest plantejament s’ha arribat mitjançant la llei de parsimònia que el que ens indica és normalment el mes senzill és el més encertat. En aquest cas la solució es bastant senzilla, aprofitar el coneixement dels nostres veterans dins l’organització, i pressionar els operaris deixant un 20% del personal fóra de la pròxima licitació.
Tercera tècnica : Si el problema es abstracte posa un exemple concret.
L’exemple que poso es el cas d’un encarregat de zona amb una amplia experiència dins el sector que durant anys ha anat ocupant càrrecs importants. Inicialment ja fa quasi quaranta anys era un treballador responsable que al llarg dels anys va anar pujant de categoria fins a convertir-se en un encarregat qualificat que estava força ben considerat per la direcció de l’empresa.
Aquests darrers anys, però, el rendiment d’aquesta persona ha anat decaient fins al punt que se l’ha degradat de feines i fins i tot expedientat en un cop fins al punt que la direcció actual ha donat el cas com realment difícil de resoldre.
Tenim un treballador amb un amplia experiència que treballa a un rendiment molt baix i un sou molt alt i l’empresa ha desistit després de fer vàries intents per recuperar aquest treballador.
Aquest cas un exemple de treballador que ha anat canviant d’empresa en les successives subrogacions que hi han hagut i ara després dels anys i a 4 anys de la jubilació no te cap interès per treballar.
La millor solució per l’empresa és intentar arribar a un acord econòmic i jubilar-lo abans de temps. Això té dues clares avantatges : una es el fet que un cop aquesta persona estigui jubilada t’estalvies el seu sou que es alt i l’altra es no tenir-lo a l’empresa per raons ja comentades.
Un altra solució passaria per fer-li un control de les feines i intentar expedientar-lo per baix rendiment. Aquesta solució requereix invertir molt de temps el qual l’empresa actual no disposa.
Aquest cas es un exemple de com una persona eficient ha anat baixant el seu rendiment fins al punt de ser poc operativa.
Que ha passat perquè aquesta persona pugui actuar d’aquesta forma ?
Com es que l’empresa no disposa de mitjans per poder resoldre aquest problema ?
El cas d’aquesta persona es propi del sector a on treballa o es pot aplicar a altres sectors?
Quarta tècnica : Intenta primer tractar un problema més general.
Com indica la quarta tècnica heurística, el que farem es tractar un problema més general. Que relacionat amb el cas que ens aplica podria ser :
¿Com podem caminar cap a la productivitat a l’obra en l’ entorn actual?
S’ha d’aconseguir que la productivitat dels treballs d’obra siguin més eficaços sobretot pel que fa als recursos, així com anar innovant ja que constantment ens trobem nous mètodes, noves instal·lacions i el més important nous competidors ja adaptats als nous temps.
Esquema: Productivitat. Font. Blanca Llimiana Moreno Castillo
Segons l’arquitecte:
BLANCA LILIANA MORENO CASTILLO.
Arquitecta Universidad Piloto de Colombia. 2001.
Diplomado en Gerencia de Proyectos de Construcción.
Universidad Piloto de Colombia. 2001.
Maestría en Construcción.
Universidad Nacional de Colombia
Per a poder caminar cap a la productivitat cal treballar amb algunes eines que durant la carrera ja hem trobat pel camí el Benchmarking, el Kaisen i la planificació estratègica de l’empresa.
Benchmarking: el que ens diu aquesta tècnica es que hem d’aprendre de les millors practiques i resultats, per tal de poder re alimentar la nostra organització, donant-li un major valor productiu.
Kaisen: té per objectiu buscar la satisfacció dels operaris,clients, proveïdors, buscant la reducció de costos, el treball sense riscos laborals, i la productivitat i qualitat dels treballs.
Planificació estratégica: s´’ha de definir, la visió I la misió de l’empresa, en altres paraules cap a on anem, per a poder caminar tots en la direcció previament definida.
Per a poder resoldre el nostre problema de baixa productivitat degut a les subrogacions el que entenem es que si l’empresa no perd de vista els temes que actualment afecten a les obres en general podem trobar una manera de compensar tota aquest baix rendiment.
1.- Necessitem que l’empresa defineixi clarament els objectius cap als que tots hem de dirigir els nostres esforços.
2.-S’han de crear el controls per poder detectar aquets temes positius per tal de realimentar l’organització tant a l’empresa com als nostres competidors, igualment s’ha d’implantar una nova normativa per tots el operaris i personal subroga be a on es pot incloure el tema dels percentatges de personal subrogable.
3.- Aquells operaris que demostrin complir els seus deures i que tinguin una mínima formació hauran d’intentar promocionar en lloc d’aquells que ho són menys i aquells operaris amb més experiència hauran de transmetre-la als més joves.
Alguns links d’interés :
